- Hace apenas unos días ustedes dieron a conocer las compras a proveedores vascos el pasado año. Han crecido un 7%. ¿Ha sido algo intencionado?

- Nosotros no podemos discriminar a nuestros proveedores ni podemos hacer un reparto por regiones. No sería lógico.

- ¿Cuál es entonces la razón de este aumento?

- Nosotros necesitamos proveedores competitivos. Las últimas subastas de parques eólicos se han cerrado con importantes rebajas. Eso nos obliga a todos a reducir los costes, que es la clave para ser competitivos. En el País Vasco compramos el pasado año por un importe superior a los 300 millones de euros. Es una buena señal que la cifra sea elevada y que haya crecido. Significa que hay buenos proveedores y que están en la senda correcta.

- Admito que esta es una tesis muy personal que no tiene contraste académico y que probablemente no respalde escuela de negocios alguna. Siempre he pensado que el cuartel general de una empresa está en la misma ciudad en la que esté la cama del primer ejecutivo. ¿Dónde está su habitación?

- Pues la verdad es que en estos momentos tengo tres. Una en Hamburgo, otra aquí en Dinamarca y la tercera en el País Vasco, en Getxo.

- Y puestos a elegir una de las tres...

- Ahora mismo Dinamarca, porque el inicio de la pandemia me pilló aquí y estamos teletrabajando. Pero cuando todo esto pase mi intención es trasladarme a vivir a Getxo. Creo que eso hará que mi vida sea más sencilla.

- ¿Cree que las empresas deben abandonar los matices sentimentales? Esto que a lo que los vascos le damos tanta trascendencia: el arraigo.

- En absoluto. Las empresas tienen raíces y deben esforzarse por conservarlas. Pero una empresa global como Siemens Gamesa tiene raíces en muchos lugares del mundo y muchas culturas en su interior. Tenemos 4.000 personas en España, pero también 5.000 en Dinamarca o 2.000 en India. Y tenemos que respetar esa realidad.

- De acuerdo, pero me refería más al concepto de sede, al cuartel general de la compañía.

- No hay ninguna duda en eso, está en Zamudio.

- Está extendido el temor de que Siemens Gamesa se deslocalizará y abandonará su sede actual en uno o dos años más.

- No dedico ni un segundo de mi tiempo a pensar en llevar la sede de la empresa fuera del País Vasco. Se lo aseguro. No está en mis planes. Nadie me ha dado esa instrucción. El único objetivo que tengo en mente es convertir Siemens Gamesa en una empresa rentable.

- Por alguna razón se ha extendido la idea de que los principales recortes, los cierres, los ajustes de personal, los han concentrado en España.

- Eso no responde a la realidad. La situación de la división de 'onshore' (molinos en tierra) es complicada y hemos tenido que cambiar alguna cosa y cerrar una parte de la capacidad de producción. Hemos cerrado dos plantas en Dinamarca, en el verano una en Navarra, otra en India y ahora hemos anunciado el cierre de otras dos en España: las de Cuenca y Somozas. Pero seguimos manteniendo nueve centros de producción en España y la principal fábrica de ensamblaje de aerogeneradores. Esa sensación a la que usted se refiere es general, la encuentras en todas partes. En Dinamarca también creen que son ellos los que están perdiendo la partida. Eso es lo que nos decían hace año y medio cuando rebajamos la plantilla en 500 personas. Y en India... lo mismo.

- Volviendo al tema de los proveedores locales, ¿hay opciones para que puedan mejorar su posición en las relaciones con Siemens Gamesa?

- Sin duda. Nosotros les hemos lanzado el mensaje de que estamos dispuestos a ayudarles, precisamente, para que puedan crecer. ¿Cómo? Mire, nuestros proveedores en España, por una lógica tradición con la antigua Gamesa, están muy asentados en el 'onshore'. Pero el 'onshore' tiene ya un comportamiento bastante plano en su evolución, hay mucha competencia y los márgenes son estrechos. España, sin embargo, tiene una muy reducida participación en nuestras compras para la división 'offshore' (molinos en el mar). Y el 'offshore' va a tener un importante crecimiento en los próximos años. Ahí es donde podemos ayudarles.

- El Gobierno español parece enfadado con ustedes por el anuncio del cierre de dos fábricas.

- Sí, sí, está enfadado.

- Es consciente de ello.

- Claro, lo he podido comprobar personalmente con la ministra Teresa Ribera. Y entiendo su enfado.

- Acláreme esto. Se enfadan con la empresa y como derivada con usted, y a pesar de eso dice que lo comprende.

- Sí. Verá. España ha hecho un gran trabajo durante muchos años para generar una industria ligada a la generación de energía eólica. Además, en estos momentos está poniendo las bases para un mercado, con las nuevas subastas y dentro de la estrategia de transición energética. Pero se lo hemos explicado con claridad. Todo eso está muy bien, pero nosotros tenemos la obligación de hacer competitiva la empresa y no podemos mantener plantas que no lo son. También hay que recordar que tenemos 4.000 empleados en el país.

- Se habló de negociaciones entre el Gobierno y ustedes. ¿Qué les ofreció el Ejecutivo a cambio de no cerrar esas dos fábricas?

- El Gobierno nos habló del futuro que está creando y del mercado que se va a generar. Pero eso no te permite mantener plantas que no son competitivas.

- ¿Teme alguna represalia?

- No. Creo en el juego limpio y la relación con el Gobierno español ha sido muy profesional. Insisto en lo que decía antes. Hay muchas posibilidades de hacer cosas en España en la generación 'offshore'.

- ¿Y cabe esperar algún recorte adicional en España?

- Tenemos que hacer algunos cambios, pero aún no hemos decidido cuáles serán y también hay que concretar el momento. No hay decisiones sobre esto.

- Imagino que cuando le nombraron para sustituir a su antecesor, Markus Tacke, el encargo principal fue el de enderezar el rumbo.

- Sí, exactamente a eso es a lo que dedico todo mi esfuerzo.

- ¿Y cuánto tiempo cree que necesitará para conseguir que Siemens Gamesa vuelva a ser rentable? En el último ejercicio perdieron 918 millones.

- Volveremos a ser rentables este año, con un margen entre el 3% y el 5%, pero no en todos los segmentos de actividad.

- ¿A qué se refiere? ¿Qué parte de la compañía no será rentable?

- Devolver la división de 'onshore' a cifras rentables va a costar algo más de tiempo, porque la base de la que partíamos era débil.

- Y esto, ¿a qué es debido?

- Cuando lo analizamos el año pasado, nos dimos cuenta de que teníamos mucho trabajo que hacer. Llegamos a la conclusión de que íbamos a necesitar dos años en esa tarea.

- Ya, ¿pero qué tiene que cambiar?

- Bastantes cosas. Tenemos que reforzar el desarrollo tecnológico, hacer cambios de organización y sobre todo tenemos que ser mejores en los proyectos que hacemos y elegirlos mejor. También tenemos que simplificar nuestra organización, que era demasiado compleja. Digamos que el punto de partida, la base, era complicada.

- El pasado año ustedes sufrieron pérdidas importantes en el norte de Europa. ¿Me puede dar la cifra de ese roto'?

- Unos 183 millones de euros.

- Una cifra considerable. ¿Fue algo sobrevenido, un error de gestión...?

- Se generaron en cinco proyectos de parques eólicos. El primero de los factores que influyó fue que eran unas localizaciones extremadamente complicadas. En los fiordos de Noruega, donde te encuentras una carretera muy empinada y helada. Preciosos lugares para hacer fotografías pero... complicados para construir parques eólicos. Nos habíamos comprometido a hacerlo en un determinado plazo y si hubiésemos tenido un invierno facil... pero tuvimos mal tiempo.

- Le preguntaba también si hubo errores al presupuestar, al fijar el precio.

- Digamos que al firmar los contratos asumimos riesgos por encima de lo que éramos capaces de gestionar. Y esa combinación de contratos, localizaciones difíciles y mal tiempo nos generó el problema y perdimos mucho dinero.